Dobry menadżer potrzebny jest nie tylko w czasach wyzwań, gdy firma powstaje, zdobywa nowe rynki lub pojawia się kryzys. Ważne jest także umiejętne kierowanie organizacją w sytuacjach łatwych – kiedy wszystko działa i pozornie jest w porządku. Co powoduje, że niektórzy z zarządzających potrafią sprawdzić się w obu rodzajach sytuacji? Jakie cechy osobowości, nawyki, umiejętności czy wiedza sprzyjają byciu dobrym i skutecznym menadżerem?
Wpływ na otoczenie
Pierwszym, co nasuwa się na myśl, niejako oczywiście, jest umiejętność wywierania wpływu na otoczenie, w tym szczególnie – na podległych pracowników. Dawniej, od osób zarządzających wymagano sprawnego kierowania pracą zespołu, dziś jednak coraz częściej oczekuje się raczej przewodzenia. Niektórzy ludzie dzięki posiadanym cechom osobowości np. otwartości, empatii, umiejętności komunikowania się czy elastyczności łatwo stają się tzw. naturalnymi liderami. Potrafią przekonywać innych do swoich pomysłów i wizji, dostrzegają silne strony i potencjał pracowników, dzięki czemu efektywnie wykorzystują zasoby, rozpoznają również słabości zespołu i potrafią je obrócić na korzyść grupy lub zapobiec kryzysom. Dostrzegają i podkreślają znaczenie poszczególnych członków grupy. Jednocześnie ich wysokie poczucie własnej wartości sprawia, że nie czują się zagrożeni przez osoby im podlegające. To zresztą jeden ze sposobów prostej oceny siły kierownika – jeśli w jego otoczeniu nie ma osobowości, równych mu wiedzą czy kompetencjami specjalistów, potencjalnych następców, zwykle oznacza to, że brak pewności siebie nadrabia „wycinaniem” ewentualnego zagrożenia. Tymczasem menadżer musi być pewny siebie i swoich umiejętności, nie może się wahać, czy unikać podejmowania decyzji. Niepewny przełożony stanowi nie tylko o słabości zespołu, może także stać się dla niego zagrożeniem. Natomiast wewnętrzna spójność oraz otwarta postawa wobec świata, wyrażana również poprzez np. mowę ciała, wygląd i relacje z podwładnymi, stanowi jedną z istotnych przesłanek sukcesu.
Trudne decyzje
Praca menadżera łączy się z podejmowaniem trudnych decyzji. Czasem także w sytuacjach wymagających szybkich rozstrzygnięć. Umiejętność analizy dostępnych danych, oceny zagrożeń, a czasem podejmowania ryzyka i zaufanie do własnej intuicji, może zadecydować o zwycięstwie lub porażce. Niezależność i samodzielność decyzyjna to kompetencja niezbędna do rozwiązywania problemów i wypracowywania sposobu działania, zwłaszcza jeśli proponowane metody (jak np. oszczędności lub konieczność pracy w nadgodzinach) mogą spotkać się z negatywną reakcją ze strony współpracowników.
Niestety, wciąż zbyt wielu kierowników pozostaje w przekonaniu, że jednymi z najskuteczniejszych motywatorów są lęk oraz groźby i krzyki. Tymczasem już student pierwszego roku psychologii potrafi wytłumaczyć, że groźby i krzyki skutecznie motywują tylko do unikania krzyków i gróźb. Skuteczność, tak ważną w zarządzaniu, dobry menadżer powinien osiągać bez potrzeby odwoływania się do agresji bądź manipulacji. Zamiast wymuszania oczekiwanych zachowań, efektywniej jest przekonywać innych do własnej wizji – argumentacją. Podstawą budowania, opartych na rzeczywistości, a nie „wyobrażeniach o niej”, relacji z podwładnymi, jest asertywność, szczególnie umiejętność konstruktywnego wyrażania oczekiwań, a także otwartego używania słów: „tak” i „nie”. Asertywna krytyka, odwołująca się do faktów, nie opinii i przekonań na temat innych (zamiast: „niczego nie potrafisz zrobić na czas”, powiedz: „niestety znów nie wykonałeś w ustalonym terminie zleconego zadania”), staje się cenną informacją zwrotną, pozwalającą współpracownikom wyciągać wnioski i unikać w przyszłości błędów. Przede wszystkim jednak, asertywność pozwala na uczciwość w relacjach, w efekcie budując autorytet szefa – oparty na wzajemnym szacunku i poszanowaniu granic, a nie tylko pochodzącej z zewnątrz legitymizacji władzy.
Motywowanie i empatia
Autorytet i wzajemny szacunek bardzo przydają się w sytuacjach motywowania do wykonania powierzonych zadań, zwiększenia wysiłku czy efektywności pracy zespołu. Zarówno badania naukowców, jak i codzienne obserwacje menadżerów potwierdzają, że jedynym sposobem na utrzymanie, w dłuższej perspektywie czasowej, skuteczności w pracy jest zbudowanie zaangażowanego i zmotywowanego zespołu. A ten tworzy się właśnie m.in. w oparciu o autorytet i wzajemny szacunek.
Motywowanie jest procesem trudnym i złożonym. Wymaga wiedzy, dobrej diagnozy potrzeb i wartości podwładnych, ale także empatii pozwalającej zrozumieć, co leży u podstaw decyzji i zachowań pracowników. Empatia, czyli zdolność do współodczuwania i przyjęcia sposobu myślenia drugiej osoby, to jeden z elementów szerszej kompetencji jaką jest inteligencja emocjonalna. Dzięki niej menadżer potrafi nie tylko skuteczniej dopasowywać różne motywatory do poszczególnych osób, ale także poprzez poznanie słabych i mocnych stron podwładnych, może wspierać ich w rozwoju zawodowym.
Inteligencja emocjonalna zawiera w sobie zarówno kompetencje społeczne, jak wspomniane powyżej: empatia, asertywność, wywieranie wpływu na innych czy zdolności przywódcze, ale także kompetencje psychologiczne (budujące relacje z samym sobą) oraz prakseologiczne (określające nasz stosunek do zadań, wyzwań i działań). Wśród kompetencji psychologicznych, poza poziomem samooceny, dla menadżera istotne znaczenie mają: samoświadomość oraz zdolność do samokontroli.
Szef to nie cyborg
Samoświadomość, czyli umiejętności rozpoznawania i nazywania przeżywanych emocji, wiedza o tym, co jest dla mnie ważne, i co mnie motywuje do działania, ale także o tym, czego nie znoszę i nie akceptuję, pozwala lepiej rozumieć własne zachowania, a jeżeli to konieczne – przeciwdziałać im. Menadżer, pragnący osiągnąć sukces, powinien znać nie tylko cel do jakiego dąży, ale przede wszystkim własne ograniczenia. Jeśli jego słabością jest np. organizacja pracy, łatwo może temu przeciwdziałać odwołując się do harmonogramów, procedur itp. Jeśli ktoś nie lubi swobodnego stylu w wyglądzie i zachowaniu, stara się wyłączyć własne preferencje w ocenie pracy podległego specjalisty (lepiej mieć dobrego fachowca, choć nonkonformistę, niż „ulizanego” miernotę). Osoby zbytnio uzależnione od opinii innych, znając swoją słabość potrafią przeciwdziałać temu na przykład, korzystając z konsultacji lub wsparcia niezależnych fachowców. Szczególnie ważne jest zrozumienie i zaakceptowanie tego, jak jest się postrzeganym przez innych i jak wpływa to na możliwość uzyskania z ich strony pomocy w realizacji zadań.
Innym, ważnym psychologicznym aspektem inteligencji emocjonalnej jest zdolność do samokontroli nazywana także samodyscypliną. Umiejętność zarządzania emocjami, kontrolowanie ich i powstrzymywanie w sytuacjach, gdy mogą mieć destrukcyjny wpływ, wspiera menadżera w realizacji założonych celów. Nie chodzi jednak o to, by maskować emocje czy udawać, że ich się nie doświadcza. Budowanie wizerunku cyborga nie wpłynie pozytywnie na relacje z podwładnymi i na pewno nie poprawi obrazu szefa, tym bardziej, że niezwykle trudno jest w praktyce taki wizerunek utrzymać. Co więcej, badania prowadzone w różnych krajach wśród firm pokazują, że obecnie pracownicy chcą, aby zarządzający mieli bardziej osobiste nastawienie, otwarcie i szczerze dzielili się emocjami i odczuciami (być może jest to powiązane z wzrastającą rolą kobiet zarówno wśród pracowników, jak i kierownictwa, co kreuje nowy styl zarządzania). Niestety polscy menadżerowie nie należą do najlepiej radzących sobie w tym obszarze, słyną raczej z zachowań nadmiernie ekspresyjnych. Tymczasem istotnym jest, aby w momencie przeżywania silnych emocji nie „wyżywać się” na pracownikach, a także powstrzymywać się od podejmowania decyzji ważnych dla firmy i zespołu. Klasycznym przykładem może być zwalnianie pracownika, bo „wyprowadził szefa z równowagi”. Takie działanie nie jest korzystne dla firmy i na pewno wpływa na osłabienie autorytetu menadżera.
Odporność na stres
Umiejętne zarządzanie emocjami ma również znaczenie w profilaktyce radzenia sobie z doświadczanym stresem. Odporność na stres powiązana jest głównie z podejściem, w którym trudności i przeszkody traktowane są jako wyzwanie do pokonania, z poczuciem wpływu na własne życie oraz podejmowane działania, a także zaangażowaniem w pracę. Wszystkie te cechy niezbędne są również w zarządzaniu. Jednym z czynników wpływających na odporność na stres i chroniących przed jego skutkami jest dbałość o dobre zdrowie i kondycję fizyczną. Sprawność i dobra kondycja jest nieodzowna dla człowieka podejmującego na co dzień odpowiedzialne zadania, często pracującego znacznie powyżej ośmiogodzinnej normy czasu pracy, zwykle nieruchomo, w pozycji siedzącej. Regularne ćwiczenia, uprawianie sportu oraz odpowiednie odżywianie pomagają zachować sprawność psychofizyczną na wysokim poziomie i sprzyjają sukcesowi w pracy menadżera.
Obecnie na świecie wiele organizacji zgłasza problemy związane z pozyskiwaniem pracowników, zwłaszcza w obszarze zarządzania. Umiejętności dobrego menadżera mogą wkrótce okazać się jednym z najbardziej poszukiwanych towarów w świecie HR. Warto, zatem przeprowadzić dogłębną autodiagnozę i spróbować sobie odpowiedzieć na pytanie: „Czy mam szansę zostać dobrym menadżerem?”. Być może tak.
Małgorzata Wirecka-Zemsta
