Czy warto planować? To pytanie wielu osobom zajmującym się biznesem zapewne wyda się żartem. Oczywiście, że warto i należy – tak zapewne mieliby ochotę odpowiedzieć. Jednak, jak pokazuje życie, to, co oczywiste, wcale nie tak często jest realizowane.
O ile plany dotyczące najbliższej przyszłości tworzy większość z nas, to już odpowiedź na pytanie o to, czego oczekujemy w nieco dalszej perspektywie sprawia nam trudność, a perspektywę długofalową (powyżej 5 lat) dostrzegają tylko nieliczni. Tymczasem, zarówno doświadczenie życiowe, jak i badania pokazują, że osoby, które budowały plany (i najlepiej jeszcze – zapisywały je) zwykle osiągały to, co sobie założyły. Jak mówi popularne powiedzenie: „Najdalej dochodzą ci, którzy wiedzą dokąd dążą”.
Łatwe i trudne planowanie
Są takie obszary życia, w których planowanie przychodzi nam łatwiej, np. rodzice często planują przyszłość dla swoich dzieci, młodzi planują rozwój swojej kariery czy sposób oszczędzania na budowę wymarzonego mieszkania. Są też takie obszary, w których planować jest trudno, jak np. budowanie związków międzyludzkich. Najczęściej zdarza nam się planować w obszarach związanych z finansami. Plan oszczędności, plan spłaty kredytu czy plan emerytalny – te nazwy znane są większości z nas. Wierzymy, że ludzie którzy planują w zarządzaniu finansami z reguły osiągają sukces. Na przykład – zarabiają więcej, mają oszczędności, potrafią inwestować itd. Tymczasem rzadko wyrażamy podobne przekonanie w odniesieniu do innych sfer życia. Podczas szkoleń, jakie prowadzę, często poruszam ten temat z uczestnikami i okazuje się, że większość z nich nie planuje, tłumacząc „bo to i tak nie ma sensu”, „życie jest nieprzewidywalne, lepiej żyć chwilą” itp.
Czy zatem możemy oczekiwać, że przedsiębiorcy będą różnić się w tym zakresie od pozostałych grup społeczeństwa i będą planować? Zapewne nie. I dlatego nie dziwi, że tak mało firm sektora MSP (małe i średnie przedsiębiorstwa) buduje plany na przyszłość, zwłaszcza w perspektywie długofalowej. Choć często wiedzą, jak ważne są strategie, rzadko odnoszą tę wiedzę do siebie.
Strategia dla firmy
Co to są strategie? Zdaniem A.D. Chandlera: „Strategia wyraża długoterminowe cele przedsiębiorstwa, odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia alokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów”.
Żeby móc myśleć o budowaniu strategii, najpierw warto zastanowić się, jaka jest wizja rozwoju organizacji, czyli najogólniej dokąd firma ma zmierzać? Jak wyobrażamy ją sobie za 5 czy 10 lat? Czy w formie zbliżonej do obecnej (stagnacja), rozbudowanej np. w wielką sieć (rozwój) czy może sądzimy, że za te kilka lat już jej nie będzie (zwijanie się). Wizja, do jakiej dążymy pomaga określić i wyznaczyć cel. Zaś strategia, czyli ogólna koncepcja planowanych działań, pozwala wyznaczyć drogi wiodące ku realizacji planowanej wizji.
Planując przygotowanie strategii i rozwój przedsiębiorstwa trzeba odpowiedzieć sobie na kilka fundamentalnych pytań.
Po pierwsze: w jakim momencie rozwoju jestem dziś?
Odpowiedź na tak postawione pytanie wymaga przede wszystkim oderwania się od wiedzy na temat drogi, jaką firma pokonała i wyobrażenia sobie, jaką powinna być dziś gdyby nie miała barier, problemów, ograniczeń związanych z ową drogą. Zabieg ten pozwala zobaczyć lub dobitnie sobie uświadomić obszary wymagające pracy i zmian. Przykładowo, jednym z takich obszarów często zaniedbanych w toku rozwoju firmy jest niedopasowanie struktury przedsiębiorstwa do jego potrzeb. Szybki rozwój w momencie, kiedy firma odnosi sukces powoduje, że dodaje się nowe stanowiska, nowe działy zgodnie z wymogami chwili, jednak często nie są one ze sobą adekwatnie powiązane. Jeśli dodać do tego powszechne w polskich firmach problemy z przepływem informacji, (co potwierdzają zarówno badania jak i doświadczenie wielu menedżerów) łatwo zobaczyć dlaczego obszar ten może zagrażać dalszemu efektywnemu działaniu firmy, a na pewno generuje zbędne koszty.
Następne pytanie: z kim jest mi po drodze – z kim współpracuję?
Podczas rozwoju, firma buduje sieć obejmującą zarówno klientów jak i dostawców, firmy współpracujące, serwisowe itd. Przygotowując strategię warto zastanowić się czy z każdym z nich planuje się dalszą współpracę, być może należy przenegocjować dotychczasowe warunki, zaproponować nowe, bardziej adekwatne do planów na przyszłość. Wyznaczając wizję i planując strategię można uwzględnić w nich również rozwój partnerów, dzięki temu firma i osoby nią zarządzające budują swoje bezpieczeństwo – za jakiś czas nie zostaniemy zaskoczeni brakiem wsparcia czy problemami z dostawą.
Szczególnie istotne jest skupienie się na dalszej współpracy z klientami. Opracowanie strategii ich pozyskiwania (skąd, jakimi metodami itd.), określenie odpowiedzi na pytanie – czy firma będzie dążyć do utrzymania klientów, czy koncentrować się na bieżących zyskach, wyznaczenie osób odpowiedzialnych za badanie potrzeb rynku w zakresie, w jakim firma na rynku działa wreszcie strategia tworzenia marki w celu przekonania klientów, że wybór naszej firmy jest dobrą, bezpieczną inwestycją.
Praca z klientem
Jednym z ważnych elementów pracy z klientem jest dbałość o klienta wewnętrznego, w tym zwłaszcza o pracowników zatrudnionych w firmie. Niejednokrotnie właściciele czy zarządzający zapominają o tej grupie, a nawet co gorsza nie doceniają jej znaczenia dla rozwoju firmy. Tymczasem, to właśnie jakość zasobów ludzkich często decyduje o przewadze konkurencyjnej organizacji. Słabi, źle opłacani pracownicy nie są w stanie wypracować dla firmy spodziewanego zysku. Zaskakująco często zarządzający zdają się zapominać o tej zależności. Bez wątpienia, sprzyja temu sytuacja na polskim rynku pracy – rynku pracodawcy. Właściciele, szczególnie małych firm, koncentrują się na ograniczeniu wydatków, łatwo widząc je w płacach pracowników. Nie ma potrzeby przytaczać znanych powszechnie faktów: o dominacji zatrudnienia na najniższą krajową, zawieraniu tzw. „umów śmieciowych” itd. Jednakże powyższa polityka zatrudnieniowa skutkuje tym, że pracownicy łatwo odchodzą, zwiększając koszty związane z koniecznością przyuczenia następnych, a ci którzy pozostają być może nie będą w stanie perspektywicznie wykonywać zadań, jakie przed nimi staną. Oczywiście, można powiedzieć, że „strategia sita” stosowana np. przez amerykanów, jest równie skuteczną metodą pozyskiwania personelu jak jego samodzielne budowanie. Strategia sita, odwołując się do przekonania, że dorosły człowiek jest już ukształtowany i z trudem przychodzi go zmieniać, opiera się na sukcesywnym doborze nowych pracowników w zależności od powierzanych im zadań. Jednakże wadą „strategii sita” są jej wysokie koszty – dobieranie do planowanych, specyficznych zadań wymaga złożonego procesu rekrutacji.
Zdobywanie lub zjednywanie klientów
Jeśli chodzi o budowanie relacji z klientami zewnętrznymi to można stosować jedną z dwóch popularnych metod – klientów się zdobywa lub zjednuje. Zdobywanie klientów to ich pozyskiwanie na tu i teraz, zwykle za pomocą technik odwołujących się do reguł wywierania wpływu na innych. Reguły te w interesujący i inspirujący sposób opisane zostały m.in. przez Roberta Cialdiniego w książce „Wywieranie wpływu na ludzi”. Wykorzystując reguły: wzajemności, zaangażowania, społecznego dowodu słuszności, lubienia i sympatii, niedostępności czy autorytetu, opracowano kilkanaście technik, za pomocą których sprzedawca (i nie tylko) może w krótkim czasie skłonić inną osobę do zachowania się zgodnie z jego oczekiwaniami (czyli np. do zakupu). Przykładową, popularną techniką wywierania wpływu jest technika zwana „stopa w drzwi” lub „od koziczka do rzemyczka”. Odwołuje się ona do reguły zaangażowania i konsekwencji. Z badań wiadomo, że podjęcie decyzji o zakupie staje się dla klienta pewnego rodzaju przekroczeniem niewidzialnej bariery – bariery decyzji o wydaniu pieniędzy. Kupujący staje się wtedy łatwo podatny na kolejne zakupowe decyzje, zwłaszcza jeśli spostrzega je jako niewielkie dodatki do głównego zakupu. Regułę tę wykorzystują doskonale sprzedawcy samochodów. Większość atrakcyjnych dodatków do auta, jak np. klimatyzacja, opony zimowe, skórzana nakładka na kierownicę, siedzenia pokryte dobrym materiałem, nie jest objęta ceną zasadniczą. Klient, który zdecydował się na zakup auta za kilkadziesiąt tysięcy, łatwo daje się namówić na radio zamontowane fabrycznie za kilkaset złotych czy klimatyzację, której cena jest wyjątkowo okazyjna, dużo niższa, niż kiedy – „zdecyduje się Pan zamontować klimatyzację samodzielnie”.
Jednakże wadą technik zdobywania klienta jest ich w gruncie rzeczy manipulacyjny charakter. Bywa, że klient który w domu ochłonie i zda sobie sprawę, że cena jaką zapłacił znacznie odbiega od oferowanej pierwotnie, długo nie będzie chciał skorzystać z usług sprzedawcy, który – jego zdaniem – go wykorzystał.
Natomiast metoda zjednywania klientów jest sposobem na budowanie dłuższych relacji i niestety zysk przy stosowaniu tej metody jest znacznie oddalony w czasie. Klienta zjednuje się poprzez doradztwo, dotrzymywanie obietnic, programy lojalnościowe, rabaty a przede wszystkim poprzez misję firmy – w której klient, a nie zysk, jest w centrum. Przykładem stosowania tej strategii jest przyjęta przez firmę Castorama zasada, że jeśli klient zwraca zakupiony towar to w zasadzie zawsze otrzymuje nowy lub zwrot pieniędzy (nie wysyła się zwrotów do serwisu żeby potwierdzić wadę produktu, przyjmuje się także artykuły kupione w nadmiarze i niewykorzystane). Wybór metody pracy z klientem zależy od priorytetów firmy, a te od momentu jej rozwoju, misji, sytuacji finansowej czy pozycji na rynku.
Najważniejsze pytanie
I najważniejsze pytanie: jakie korzyści będę miał z wprowadzenia strategii? Bez stworzenia strategicznego planu, w którym określone zostaną priorytety dla firmy oraz główne obszary jej działania, trudno jest podejmować racjonalne decyzje biznesowe. Strategia pozwala wybrać najlepsze działania, które najkrótszą drogą wiodą do celu czyli do realizacji misji. Dzięki niej unika się np. pomijania lub pomniejszania znaczenia najbardziej dochodowych segmentów rynku oraz kosztownych działań drugorzędnych, które nie gwarantują rozwoju ani perspektywicznego wzrostu zysku. Analiza rynku, konkurencji oraz potrzeb klientów daje możliwość skutecznego budowania i promowania marki, co nie tylko sprzyja wyróżnieniu się na rynku, ale także dotarciu do właściwej grupy odbiorców. Strategia wreszcie, pozwala wcześnie dostrzec sygnały świadczące o zboczeniu z założonej drogi zatem powinna zawierać również strategie awaryjne.
Wielu właścicieli małych polskich przedsiębiorstw nie bierze pod uwagę ogólnych zasad zarządzania, uważając, że w ich przedsiębiorstwach się one nie sprawdzą. Być może jest to jedna z przyczyn, dla których tak trudno małym polskim firmom przejść na wyższy stopień rozwoju.
Wasz Psycholog
