W negocjacjach nie chodzi o to, aby wygrać za wszelką cenę, przechytrzyć czy zmanipulować drugą stronę. Negocjacje to obrona własnych interesów tak, aby zdobyć maksimum dających się w danej sytuacji uzyskać korzyści. To także poszukiwanie takiego rozwiązania problemu, które obie strony sporu uznają za satysfakcjonujące.
Czy zastanawiałeś się czasem, drogi Czytelniku, jak często zdarza Ci się negocjować? Przypuszczalnie Twoja odpowiedź brzmiałaby: „Raczej rzadko. Kupuję zwykle w supermarketach, a tam nie ma możliwości targowania się o cenę”. Tak bowiem najczęściej kojarzymy negocjacje – z sytuacją pertraktowania ceny interesującego nas produktu. Tymczasem negocjujemy znacznie częściej. Negocjujemy z żoną/mężem, kto z nas będzie miał prawo do pilota, (a tym samym wyboru programu), z dzieckiem, o której godzinie może wrócić ze spotkania z kolegami, z szefem w pracy podwyżkę czy zmniejszenie obowiązków, z sąsiadem kiedy i jak głośno może puszczać muzykę u siebie w domu, z przyjaciółmi kiedy i gdzie możemy wybrać się na wycieczkę, itd.
Analiza sytuacji, jakie ludzie najczęściej określają mianem „negocjacji”, prowadzi do wniosku, że zwykle negocjacje kojarzone są z dążeniem do zdobycia „wygranej” lub uniknięcia „przegranej”. „Wygrałem”, „stanęło na moim” lub też – „nie dałem się wykiwać” – to przykładowe wypowiedzi osób opowiadających o swoim udziale np. w pertraktacjach cenowych. Tymczasem w negocjacjach nie chodzi o to, aby zwyciężyć, tj. wygrać za wszelką cenę, przechytrzyć, oszukać czy zmanipulować drugą stronę. Negocjacje to obrona własnych interesów tak, aby zdobyć maksimum dających się w danej sytuacji uzyskać korzyści. To także poszukiwanie takiego rozwiązania problemu, które obie strony sporu uznają za satysfakcjonujące.
Kowalski kupuje od Nowaka
Najprościej zobaczyć to na przykładzie typowej sytuacji handlowej. Pan Kowalski chciałby kupić za korzystną (jak najniższą cenę) samochód. Wybrał model, rok produkcji oraz zdecydował, jakie akcesoria będą dla niego niezbędne (klimatyzacja, opony, czujnik parkowania itp.). Okazało się, że takie właśnie auto ma do sprzedania pan Nowak. Jednakże cena, jaką podał w ogłoszeniu przewyższa możliwości finansowe Kowalskiego. Mimo to Kowalski postanowił spotkać się z Nowakiem. „Ponegocjować zawsze warto” – pomyślał. Obaj panowie zaprezentowali swoje stanowiska, czyli oczekiwaną przez każdego z nich należność za auto. Następnie rozpoczął się powolny proces targowania, a więc obniżania i podwyższania zaproponowanej ceny. Kupujący starał się wychwycić i wyeksponować wady i braki produktu, gdy tymczasem sprzedający podkreślał zalety, dodatkowe profity itp. Wreszcie udało się ustalić wartość, która usatysfakcjonowała obie strony. Nie za wysoką dla Kowalskiego, ale również atrakcyjną dla Nowaka. Obaj kontrahenci rozeszli się więc do domów w poczuciu zadowolenia i sukcesu.
Wynikiem opisanej powyżej sytuacji jest nie tylko satysfakcja i zadowolenie obu panów. Równie istotne jest, że pomiędzy stronami nawiązała się relacja, oparta na wzajemnym zaufaniu, a także podtrzymane zostały ich psychologiczne przekonania dotyczące samospostrzegania i samooceny w takich obszarach, jak np. bycie dobrym negocjatorem, umiejętność pozyskiwania pieniędzy, umiejętność zdobywania zaufania u ludzi, itd. Takie właśnie czynniki również stanowią zyski z negocjacji.
Jak na targu
Opisane negocjacje cenowe stanowią jedną z najpopularniejszych form negocjowania. Najczęściej kojarzoną z handlem. Mamy zatem dwóch kontrahentów, ceny zgłoszone jako pierwsze, przedział, w zakresie którego poruszają się obie strony. Znajome, prawda? Każdy z nas kiedyś w życiu dokonywał podobnych ustaleń:
– Mamy trzy pomarańcze do podziału na nas dwoje. Po jednej dla każdego i jedna dla mnie, bo jestem starszy.
– Nieprawda, jedna więcej dla mnie, bo jestem młodszy.
– No dobra, po jednej i pół dla każdego. (Czyli kompromis popularnie zwany „krakowskim targiem”).
Negocjacje tego rodzaju, nazywane pozycyjnymi, mają proste zasady. Każda ze stron zgłasza swoje oczekiwania np. cenę, a następnie w tak określonym obszarze metodą kolejnych ustępstw dąży się do znalezienia miejsca, w którym obie strony powiedzą – „tak”. W tego rodzaju negocjacjach ważne jest odpowiednie zgłoszenie pierwszej propozycji (jeśli powiesz 10 tysięcy złotych, zawsze możesz zejść niżej, ale jeśli powiesz 9, już nigdy nie wejdziesz na pułap 10 tysięcy). Często zatem stosowana bywa tu technika zwana; „próbny balon”. Osoba stosująca tę technikę jako pierwsza podaje znacznie zawyżoną propozycję, ażeby po reakcji strony przeciwnej zorientować się, na jaką wysokość ceny „przeciwnicy” są przygotowani. Bywa, że taka propozycja okazuje się wcale nie tak znowu zawyżona (pracując jako HR-owiec nieraz słyszałam opowieści o wysokich wynagrodzeniach, jakie kandydaci podawali w rozmowie rekrutacyjnej, które zostawały przez pracodawcę zaaprobowane bez zmrużenia oka). Zwykle dzieje się tak w sytuacjach, w których jedna ze stron nie ma wystarczającej wiedzy o tym, jakie są realne ceny w negocjowanym obszarze, np. wynagrodzenia w danym zawodzie na określonym rynku pracy.
Strategia twarda lub miękka
Kolejną ważną cechą negocjacji pozycyjnych jest stosowanie jednej z dwóch strategii: twardej lub miękkiej. Klasyczną twardą strategię charakteryzuje nastawienie na maksymalizację zysków kosztem strony przeciwnej (strategia „wygrany – przegrany”, czyli „win-lose”), brak wzajemnego zaufania, wykorzystywanie technik manipulacji, nacisków, presji i siły. Strategia twarda bywa użyteczna w sytuacji znacznej przewagi nad stroną przeciwną, kiedy po naszej stronie jest siła, możemy na przeciwników wywierać presję. A przede wszystkim strategia ta ma sens, kiedy wiemy, że nie będziemy z drugą stroną mieć więcej do czynienia. Może tak być na przykład, przy kupnie czy sprzedaży samochodu lub w podobnej sytuacji. Nawet jeśli strony rozstaną się w niezgodzie, prawdopodobnie nigdy więcej już się nie zobaczą i nie będą mieć wspólnych spraw. Wadą takiej strategii jest właśnie jej koncentracja na tu i teraz, częste impasy, podsycanie konfliktów, sięganie po najprostsze, nie wyrafinowane rozwiązania.
Miękka strategia zakłada wprawdzie przeciwstawność interesów obu stron i dążenie do prostego kompromisu, jednak w tym wypadku znaczącą rolę odgrywają relacje. Strona stosująca strategię miękką jest gotowa do ustępstw na rzecz utrzymania dobrych stosunków. Zatem skłonna jest „przegrać”, aby zyskać (relacje, przyjaźń, zaufanie itd.). Zasadą tej strategii jest unikanie działań konfrontacyjnych. Ten typ negocjacji sprawdza się, jeśli obie strony stosują podobną strategię. W przeciwnym wypadku jedna ze stron po pewnym czasie czuje się wykorzystywana.
A może by tak inaczej
Negocjowanie z zastosowaniem strategii pozycyjnych długo uważane było za jedyny skuteczny sposób działania w sytuacjach konfliktu czy podziału dóbr. Dopiero dwaj amerykańscy naukowcy pracujący nad Harvard Negotiation Project – Roger Fischer oraz William Ury potraktowali ten proces inaczej. Skupili się nie na tym, kto wygra, a kto przegra, ale na dążeniu do rozwiązania problemu. W swojej książce „Dochodząc do TAK” określili negocjacje jako: „dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, gdy niektóre przynajmniej interesy zaangażowanych stron są konfliktowe”.
Doskonałym przykładem negocjacji problemowych (zwanych też harvardzkimi) jest konflikt pomiędzy dwoma pracownicami. Jedna z nich chce otworzyć okno, zaś druga protestuje przeciw temu. „To może tylko uchylę trochę” – prosi pierwsza. „Absolutnie się nie zgadzam”. „A ja nie zgadzam się na siedzenie w dusznym pomieszczeniu”. Kłótnia zaczyna się nasilać. Rozwiązania kompromisowe nie zadowalają żadnej ze stron. Nagle pojawia się koleżanka z sąsiedniego pokoju. Wysłuchawszy spokojnie, o co chodzi, pyta: „Ale właściwie dlaczego chcesz otworzyć okno?”. – „Boli mnie głowa, a tu jest strasznie duszno i trudno mi się skupić na pracy”. „A ty dlaczego nie chcesz się na to zgodzić?”. „Bo jestem zaziębiona. Boję się, że mnie przewieje i zupełnie się rozchoruję”. Po chwili koleżanka proponuje: „Mam doskonałą propozycję, zapraszam cię do naszego pokoju na chwilę, damy ci super rozgrzewającej herbatki, a tymczasem ty – tu zwraca się do pani, która chciała otworzyć okno – wywietrzysz pokój”.
Rozwiązywanie problemu
Negocjacje problemowe, wychodząc poza stanowiska (czyli zgłoszone przez strony oczekiwania) na rzecz interesów (czyli odpowiedzi – dlaczego tak?, co jest dla Ciebie ważne?), pozwalają znaleźć rozwiązanie problemu, nierzadko poza obszarem negocjowanym. Pozwalają także nie tylko zachować dobre relacje pomiędzy stronami, często również je pogłębić, sprzyjając tym samym dobrej współpracy w przyszłości. Skuteczność negocjacji problemowych jest znacznie wyższa niż pozycyjnych, zależy jednak od wielu czynników, np.: zaufania obu stron, wiary, że dążą do znalezienia rozwiązania, a nie „wygrania” sytuacji, umiejętności komunikacyjnych, zdolności do nazywania problemu, czasu jakim dysponujemy, itd. Zdaniem niektórych znawców tematu wskazane jest także dążenie obu stron do wspólnych (lub zbieżnych) celów. Z tego względu znacznie rzadziej strategia ta stosowana jest w handlu.
Przykładem sytuacji handlowej, w której dobrze sprawdziłyby się negocjacje problemowe, jest np. sprzedaż mieszkań przez dewelopera, który potrzebując bieżącej gotówki godzi się na obniżenie ceny poprzez możliwość zakupu mieszkania na różnych etapach budowy oraz wykończenia. W sytuacji tej wychodzimy poza typowe pozycje sprzedający – kupujący, uwzględniając różnorodne interesy obu stron.
Podstawowymi założeniami negocjacji pozycyjnych, oprócz dążenia do rozwiązania akceptowanego przez negocjujących, są: oddzielanie ludzi od problemu (tj. wykazanie zrozumienia dla odmiennych potrzeb drugiej strony i nie obdarzanie jej negatywnymi emocjami), koncentracja na interesach, a nie stanowiskach, szukanie wielu możliwych rozwiązań, odwoływanie się do obiektywnych kryteriów (eksperci, przepisy, badania, analizy itd.). A także unikanie taktyk i manipulacji charakterystycznych dla negocjacji pozycyjnych. Tych z Państwa, którzy jednak chcieliby się o nich co nieco dowiedzieć, zapraszam do kolejnej części naszego cyklu.
Małgorzata Wirecka-Zemsta
